Bliv en dygtig(ere) projektleder
Funktionen som projektleder findes i alle typer virksomheder. Somme tider er projekter veldefinerede og lige til at gå til, andre gange kan de være mere udfordrende at få greb om, især hvis du er ny på arbejdspladsen.
Der er selvfølgelig stor forskel på, om du er projektleder for en mindre arbejdsgruppe, eller om du er projektleder et større sted, der måske har afsat et eller flere årsværk til et tværfagligt projekt.
Uanset hvad vil du som projektleder ofte befinde dig i en form for uformel mellemlederrolle, hvor du både har til opgave at opfylde målkrav fra ledelsen og samtidig skal sikre, at din gruppe har de bedst mulige arbejdsvilkår.
Netop projektlederens uformelle lederrolle gør det ekstra vigtigt, at du stiller dig selv spørgsmålet: Hvad kan du forvente af andre, og hvad kan andre med rimelighed forvente af dig?
Forventningsafstemning
Når et projekt sættes i gang, er der ofte en stor portion optimisme involveret hos de ansvarlige. Det kan både gælde i forhold til deadlines (tid) og resultater (kvalitet). Det kan i den forbindelse være en rigtig god ide løbende at forventningsafstemme med din nærmeste leder. Et godt og enkelt redskab til dét er projekttrekanten:
Fra ‘Systemisk projektledelse’ af Henrik Schelde Andersen
Projekttrekanten illustrerer sammenhængen mellem kvalitet, ressourcer og tid. Hvis du f.eks. får besked på, at dit projekt skal være færdigt to måneder før tid, så kræver det enten flere medarbejdertimer per uge, eller at I må gå på kompromis med kvaliteten.
Projekttrekanten siger ikke noget om, hvornår et projekt er godt eller vellykket. Sommetider vil præmissen være, at du har meget kort tid eller få ressourcer, og det er der som udgangspunkt ikke noget i vejen med. Det vigtige for dig som projektleder er blot, at forventningerne afstemmes efter det.
Planlægning og justering
I alle projekter er planlægning og koordinering en vigtig del af din rolle som projektleder. Derfor er en projektplan langt hen af vejen et nødvendigt redskab. Den kan være mere eller mindre detaljeret alt efter projektets karakter.
Når du har lavet en projektplan, så husk, at de fleste, der arbejder med projekter, har oplevet frustration over, at et projekt ikke går som planlagt. Enten fordi noget går galt undervejs, eller fordi man undervejs opdager, at projektet rummer andre/flere problemstillinger eller udfordringer end først antaget.
Projektparadokset
I projektledelse taler man om projektparadokset: At man er nødt til at tage de vigtigste beslutninger i begyndelsen af projektet, selvom det er der, man ved mindst.
Du skal selvfølgelig forsøge at skaffe så meget information som overhovedet muligt i projektets startfase. Men da det ofte netop er umuligt at forudse, hvor problemerne vil opstå, er det bedste råd at lægge en plan, gå i gang – og være forberedt på at justere undervejs.
Interessentanalysen
Interessenter er de personer, der har en (legitim og konkret) interesse i dit projekt – man kan kalde dem projektets stakeholders. I et kommunalt projekt om sundhed for eksempel kan det være alt fra det sundhedspolitiske udvalg til de borgere, der er slutbrugere. Det kan f.eks. se sådan ud:
For at kunne nå i mål med et projekt er det essentielt at få et godt overblik over interessenterne: Hvem har betydning for, at projektet lykkes, hvad er deres dagsorden, og hvordan sikrer du deres opbakning? Jo større ejerskab for projektet, du kan skabe hos de centrale interessenter, desto større chance er der for, at dit projekt lykkes.
Her er kommunikation ofte afgørende. Nogle typer af interessenter har brug for at kende de store linjer og mål, mens andre har behov for grundig information om deres afgrænsede rolle i projektet. For meget eller for lidt kommunikation kan betyde irritation eller i værste fald gå ud over tilliden til dig som projektleder.
Lav derfor gerne en løbende vurdering af, hvis hjælp du har brug for (eller hvem du måske har brug for en pause fra) og indret din kommunikation efter det.
Kompetenceafklaring og samarbejde
I driftsbaserede organisationer vil din projektgruppe ofte bestå af medarbejdere fra flere afdelinger, der sideløbende med dit projekt skal passe deres ”almindelige” arbejde i driften.
Somme tider har deltagerne ikke selv valgt at deltage i gruppen og vil måske hellere være fri – eller omvendt er de med, fordi de brænder for emnet og har deres egen dagsorden. Du kan også komme ud for projektdeltagere, der er flere niveauer over dig i organisationen – f.eks. mellemledere eller afdelingschefer. Det stiller store krav til dig at navigere i.
Det bedste råd er at lære dit team bedst muligt at kende: Hvorfor er de med i projektet, hvad interesserer dem i projektet, og hvilke kompetencer har de at bidrage med? Jo bedre du kender dit team, desto bedre kan du udnytte deres kompetencer og motivere dem til at lægge kræfter i den del af deres arbejde, som du har ansvaret for.
Hvis du vil undersøge, hvilke typer af kompetencer der findes (eller mangler) i din projektgruppe, kan du for eksempel tage udgangspunkt i figuren her.
Husk også, at din egen kompetenceprofil er en vigtig del af det samlede billede! Måske er der opgaver eller processer, du er særligt god til, eller omvendt nogle, hvor du med fordel kan inddrage projektdeltagerne mere. Alle er for det meste glade for at bidrage med noget, de er gode til.
